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当猎头公司老板 可能是天下最苦逼的职业?

作者:猎头公司分类: 行业资讯 浏览:1285次

  “猎头顾问的职业排名高于美国总统”。 1997 年,我自己加入猎头行业前夕,无意间看到的这个美国职业排名报道,强化了自己尝试猎头行业的决心。因为这个排名很有道 理,猎头顾问打交道的人际环境往往比律师、会计师更友善,因为猎头顾问在与客户及人才配对的过程中,做的往往是双方都讨好的事 情。美国总统薪水不高,责任很大,而且没有晋升空间,所以猎头顾问的职业排名在美国总统之前倒不是无厘头的戏说,有很多的合理 成分。

  “再也没有一个行业,是公司会 付钱让你专门去交朋友的。我 喜欢交朋友,所以猎头行业把我吸引 进来了”。 Talent 2 (一间总部在澳洲的知名猎 头公司) 总经理 Kensy 这样描述他 加入猎头行业的初始动力。

  “Work to enjoy friendship    (在工作中 享受友谊)”。

  我的同事,FMC 的资深合伙人 Lisa Pan 这样描述猎头行业吸引她 的原因。

  “猎头顾问可以很快认识很多有 意思的朋友,收入也不错,而且 能够开阔视野, 学到很多东西。”。

  很多想进入猎头行业的求职者这样向 我描述他们的动机。

  猎头顾问应该是个快乐的职业,是吧?

  过去几年,与大量猎头顾问、猎头公司打交道的过程中,我发现做猎头公司的 老板可能是天下最苦逼的职业。

  知名招聘平台猎聘网公司的 CEO 戴科彬在一次猎头经营者论坛上这样说道。语出惊人,在座很多猎头公司老板们的自尊很受 伤,但有很多的共鸣,于是大家继续认真听...

  就我个人对猎头行业多年的观察而言,这个说法很有见地。导致“猎头公司老板可能是天下最苦逼的职业”的核心原因在于两 点:猎头公司会不断分裂的内在动力;新创猎头公司的成长“魔咒”。 以下就此谈谈我个人的看法:

  猎头公司为何会不断地分裂?

  Boyden,Hedrick & Struggle,Spencer Stuart,Amrop International,这几间大名鼎鼎的公司 据说都前后发源于Booze Allen Hamilton (一间顶级战略 咨询公司)

  Ward Howell 从麦肯锡剥离;Egon Zehnder 曾经是 Spencer Stuart 的顾问;Korn/Ferry (光辉国际) 的创始 人 Lester Korn 和 Richard Ferry 曾经就职于 KPMG 的 猎头部门;Russell Reynolds 曾经就职于 PWC 的猎头部 门;Robert Walters 曾经就职于 Michael Page...

  很多在中国市场上活跃的公司如伯乐,科锐,Mango等, 包括 FMC 本身,其创始人以前都曾就职于其他的公司, 而且曾在这些公司就职过的顾问,现在也有很多都在独立 创业中。

  从国外到国内,从过去到现在,从高端到中低端,猎头公 司在持续的裂变中发展。如无意外,将来也会如此。两个 原因决定了 猎头公司会持续地分裂:1) 人类倾向于夸大 在群体努力结果中自己贡献比例的天性;2) 生意往往跟顾 问 (而非公司) 走的猎头资源控制格局。

  想象这样一个测试,一个项目收费 10 万,公司里很多人 都直接或间接地与这 10 万元的营业额有关,如:公司的创始人、区域总经理、行业团队负责人、该项目 BD 顾 问、 做单的顾问、人才寻访员、公司的人事、 行政、财务、市 场、IT、前台等支持部门。让所有人独立评估自己在这个 10 万元项目上的贡献比例及应分得金额,然后把所有的独 立评估加起来,你应该会同意:总和的数字会大于 10 万元 及 100%的比例。超过 100%,很显然有人高估了自己的贡 献。你可以重复很多次类似的测试,相信每次加和的比例都 会超过 100%。

  这说明在群体贡献中,夸大自己贡献比例是人类的天性。这 个论断其实是有很系统的心理学理论支持的。人的认知受限 于自己内在的感受与从外部获得的信息。人对于自己为群体 结果的付出,自己能够了解感受一切,而对他人为群体结果 的付出则很难有个全面的了解与体会。

  猎头项目成功的核心因素在于:对于客户及候选人的知识与 关系,以及搭配双方所需的技能。这些知识、关系、技能与 顾问 (而非公司) 更紧密;生意自然也就跟顾问走,而非跟 公司走。

  当有能力的顾问觉得在群体结果中,自己分到的部分吃亏 了,而自己又能轻松带走客户与生意,出走创业就成了最自 然的选择。

  “好景难过三年” “个人能力全面发展、单产/利润直线下降”

  ——新创猎头公司的成长“魔咒”

  新创猎头公司在第一年的日子通常都会很滋润,而且有足够的理由很滋润。 大多数选择创业的顾问业务能力都较强,在原公司 积累的客户与候选人资源很容易转移到新创公司,业绩往往不会因为转移平台而损失多少。有时因为更加努力,营业额可能会更 高,而新创公司往往无需为支持系统、办公场所、人员配备有较大的投入就能获得这个业绩,所以创业的第一年通常效益不错。

  这样往往让人产生自己创业收益会更高的错觉,因为这里忽略了一个很重要的成本因素:创业顾问之所以能够积累相应的客户与 候选人资源,是因为有原公司的平台,而建设这个平台,原公司需要付出较多的综合成本 (资金、精 力、心力等)。

  顾问自己创业时,可以完全带走并享用这些资源而不必为之支付成本,当然投入产出高。换一个角度看,新创猎头公司前期能赢 利并不意味着公司的生存与发展能力有多强,因为这些利润往往是“偷来的”。

  对绝大多数新创公司来说,这样的好景不会持续太长,原因如下:

  很多新创公司往往由几个对前公司分配不满的顾问组成,并非出于共同的价值与理想。创业初期大家容易团结,一旦度过生存阶段后,“自己 吃亏了+生意跟顾问走”的行业规律也会在新公司发挥作用,新公司很快会面临核心成员间如何协调利益的问题,在这个问题上,他们未必比 前东家高明多少。处理不好,新公司的核心成员未必能够走出“三年之痒”;

  敢于创业的人,大多期望有所发展,初步成功之后,招兵买马和基础建设很快会吃掉看起来可观的利润;

  新公司在“招聘并留住有经验的猎头顾问”方面的能力往往比较弱,加上没有品牌及可信度基础,想要突破既有资源持续发展往往会面临很大 的挑战;

  从受雇的顾问到自己当老板,创业顾问的能力需要全面的发展。从单纯的业务能力扩展到公司经营的各个方面:招聘、人事、行政、财 务、IT、公司策略、Marketing 等等。但是,能力的全面发展很少能够转化为现实的公司业绩,相反,由于分散了关注的焦点,其结果往往 是单产与利润逐步下降;

  由于招到熟手顾问的难度较高,新公司往往倾向于 (或被迫) 培养新人。两年左右,新人成熟之时,往往又是离开之时;两三年后,可能除了 老板,好的顾问几 乎都没有留下;

  少数的新创公司,可能良性地发展过了这“三年之痒”;少数公司可能倒闭关 门了;大部分新创猎头公司可能在关闭可惜、留住无味的尴尬 中迷茫地前行。这似乎是猎头行业新公司发展的“魔咒”。

  不断分裂的业态与新创公司的成长“魔咒”使猎头公司老板们通常面临多个艰难的选项:

  把客户及关键候选人资源牢牢控制在自己手里。 控制能力强了,但丧失了成长的机会,最终是开了个公司让自己来当顾问,操着当老板的 心,可能还赚不到做顾问的钱;

  建设小公司的家庭气氛。个人情感上对下属顾问投入很多,期望以此长期留人,最后往往发现自己很受伤;

  通过极高的提成比吸引并留住顾问。最后发现提高提成比的办法很快就用到了极限,即使老板自己不赚钱,受雇顾问还是会觉得自己吃亏了, 老板再次受伤;

  把顾问发展成为合伙人,大家一起做大。很好的想法,但并非很多老板都有与他人真正分享的心胸与智慧,同时合伙人多,协调不好反而更麻 烦;

  提升公司的品牌、系统、规模。让公司拥有小猎头公司无法拥有的能力,这样公司会面临投入过高的风险;

  防止顾问复制公司数据,坚强顾问之间的相互制约,严格的竞业禁止协议,从机制上降低顾问离职对公司业务的影响。这样公司的气氛会比较 紧张,工作幸福度会降低。

  在这么多两难的选项中纠结,虽说各个猎头公司老板的苦逼之处各有不同,但苦逼之感却是相似的。

  趋势

  痛苦是改变的动力。猎头老板们痛苦的源泉在于猎头公司易于分裂的天性与新创猎头公司的成长“魔咒”。 基于这样的认识,我们有理由相信猎头公司未来的组织形态将按如下几个趋势发生变化:

  趋势一 做大

  “大”是提高顾问分裂公司的难度及降低分裂对公司业务冲击的最有效途径。“大”的要点在于提升公司 品牌而降低客户获得的难度,以及提高公司吸引并留住顾问的能力。顾问从大公司出来能够带走自己熟悉 的客户及候选人资源,但很难建立一个类似的品牌。大品牌猎头公司出来的创业顾问,需要适应在无公司 品牌支持下如何开展业务与发展团队,而中小公司出来的创业顾问则很易适应。这客观上提高了从大公司 分裂的难度,由于有品牌,即使人员离职,大公司也能迅速招到合适的顾问从而恢复元气。而中小公司的 关键顾问独立创业,通常对原公司则是灾难性的冲击,因为中小公司很难吸引到合适的人才快速恢复。

  大的核心在于品牌,不是规模,不是资源,不是系统。通过系统来防止资源流失,通过竞业禁止协议来防 止前员工不正当竞争,通过人员相互制约的分工来防止走一个顾问丢一块生意,这些都是实用的做“大” 的办法,但过度依赖则可能误入歧途,因为除品牌之外的优势都很容易被复制。

  在未来的 5-10 年,中国市场上的格局可能是 10 间以下的综合性品牌大公司,加上 30-50 间定位精准的 专注型品牌大公司。专注型的大公司人员不一定多,但在自己的细分定位市场上的品牌则很大。

  趋势一  做大

  “大”是提高顾问分裂公司的难度及降低分裂对公司业务冲击的最有效途径。“大”的要点在于提升公司 品牌而降低客户获得的难度,以及提高公司吸引并留住顾问的能力。顾问从大公司出来能够带走自己熟悉 的客户及候选人资源,但很难建立一个类似的品牌。大品牌猎头公司出来的创业顾问,需要适应在无公司 品牌支持下如何开展业务与发展团队,而中小公司出来的创业顾问则很易适应。这客观上提高了从大公司 分裂的难度,由于有品牌,即使人员离职,大公司也能迅速招到合适的顾问从而恢复元气。而中小公司的 关键顾问独立创业,通常对原公司则是灾难性的冲击,因为中小公司很难吸引到合适的人才快速恢复。

  大的核心在于品牌,不是规模,不是资源,不是系统。通过系统来防止资源流失,通过竞业禁止协议来防 止前员工不正当竞争,通过人员相互制约的分工来防止走一个顾问丢一块生意,这些都是实用的做“大” 的办法,但过度依赖则可能误入歧途,因为除品牌之外的优势都很容易被复制。

  在未来的 5-10 年,中国市场上的格局可能是 10 间以下的综合性品牌大公司,加上 30-50 间定位精准的 专注型品牌大公司。专注型的大公司人员不一定多,但在自己的细分定位市场上的品牌则很大。

  趋势二 做小

  “小”是解决公司分裂的最为彻底 的办法。因为核心顾问就是老板(们),也就不存在分裂的问题。据说英 国的招聘公司有超过 16000 间,其中人员超过 50 人招聘公司的数量很少。相信绝大多数的 公司都不会超 过 3 个人,多数的情况可能是招聘公司的顾问开了个公司来方便自己做单 (英国开关一个公司比中国容易 多了) 。英国拥有全球最成熟的招聘市场,大量的微小招聘公司的存在,客观上说明 了“小”的生命力。

  在中国,把公司“做大做强”可能社会价值普遍的追求。在这种浮躁的气氛下,做“小”大体上是因无法 做大而被逼的选择,而非出于价值的认同。但我相信在综合因素的共同作用下,主动选择做“小”会逐步 成为趋势,因为“苦逼”的生存状态谁也不想要,主动选择的“小”, 往往离幸福生活更近。

  在未来的 5-10 年,中国市场上应该会出现 1000 家以上主动选择做“小”的招聘公司。这些小的招聘公司 通常 10 人以 下,通过对行业、职能、地域 3 个维度及既有客户与候选人资源因地制宜的组合,有自己独 特的定位,老板自己就是公司最核心的一线顾问。如果能在内心价值上接受这种“小”,这些小公司们会 健康快乐地活着。

  趋势三 不大不小的中型困局

  我对中型猎头公司的定义与通常以人数分类的常识不同,中型猎头公司与小型猎头公司的关键区别在于: 老板在实际业务操作中所占的比例。在小型的猎头公司中,核心客户/候选人资源由老板自己控制,同时大 部分的业务由老板自己操作;而中型猎头公司主要客户及候选人资源及大部分业务操作由受雇的顾问来完 成。所以同样是 20 个人的猎头公司,如果大部分业务操作由老板自己完成,其他人只起辅助性作用,这样 的猎头公司虽然有一定的规模,但本质上只是人数较多的小型公司。中型猎头公司与大型猎头公司的核心 区别在于品牌,大型公司 (不一定人数多) 在自己的业务定位领域至少位于前三名的品牌,中型公司没有这 样的品牌效应。

  中型公司基本上只能是一种过渡状态:要么往前做大,要么退回“小”的状态,或者消失,很难较长时间 (5 年以上) 保持中型的状态。因为中型猎头公司总体上无力长期应对“持续分裂与成长魔咒”的困扰。

  在未来 5-10 年,中国市场上可能会保持 300-500 间这样的中型猎头公司。这些公司的老板们会是最纠 结的群体,会在激情、迷茫、希望与失望中不断交替。要么鼓起勇气让自己成为了大的公司,要么主动选 择回归到健康的小公司状态。试图长期保持中型状态的猎头公司老板们,可能真的在从事天下最苦逼的职 业。

  趋势四 平台与工具型公司 + 精益敏捷创业 (Lean & Agile Startup)

  在招聘猎头公司蓬勃发展的过程中,必然催生出一批为招聘猎头公司服务的平台与工具型公司。这些公司 提供的产品与服务将大体上包括如下几个方面:猎头系统软件、候选人来源、猎头顾问的招聘、 猎头公司 管理咨询、猎头技能培训、猎头业务拓展、猎头行业社交联谊、猎头公司的市场推广支持、猎头行业的投 资以及其他可能出现的创新产品与服务。

  这类平台工具型的产品与服务一定有其市场空间,因为这与精益敏捷创业 (Lean & Agile Startup) 的趋势 相符。精益意味着猎头公司老板无需“个人能力全面发展”, 无需“麻雀虽小,五脏俱全”,需要什么产品 与服务可以向平台工具型公司购买,比自己去做成本更低且服务更好;敏捷意味着猎头公司老板能够通过 低成本的快速失败而找到合适自己的市场定位。敏捷必须以精益为基础,否则低成本失败无法达成。平台 与工具型公司将会是猎头公司老板走出创业成长魔咒 (好不过 3 年,个人能力全面发展,单产/利润直线下 降) 的捷径。这种平台支持下的精益敏捷创业模式, 将使小公司保持长期持续稳定发展能力的可能性得到极 大的提升。

  与欧美较为成熟的市场相比,猎头行业的平台与工具型公司在中国发展基本处于萌芽阶段。比如我个人所 知的全球性猎头软件公司就超过 30 间,大部分知名的大猎头公司都是使用第三方软件,极少自己开发。猎 头软件行业也有更细分的市场,有的公司专注职位发布,简历获取的前端平台,有些公司专注简历信息抓 取技术,有些产品专注社交应用,有的产品专注流程与深入信息的后端平台,这些软件公司之间甚至相互 购买使用对方的技术。而到目前为止,中国市场并未出现主流的猎头软件公司,因为知名的猎头公司要么 自己开发,要么很勉强地使用国外的软件。最容易有生意机会的猎头软件都还处在这样早期的阶段,更不 用说其他平台与工具的发展了。

  中国猎头市场上平台与工具型公司发展严重滞后,其核心原因有两点:真正懂行的人不愿 (或不屑) 做,而 实际在做的人可能不太懂行。做好猎头行业的平台与工具,需要对猎头业务及行业有丰富的经验与见解, 有这样的见解与经验的人大体上都能经营好猎头业务本身,让这样的一批人放下“既得利益”,去全力投 入有较多不确定性的平台工具类业务很难。有些在猎头行业的成功人士,尝试既经营猎头公司,又做猎头 平台与工具,这样的模式基本是个死局,因为既做裁判又做球员,大家就不愿用你平台与工具了。也有不 少人意识到了猎头平台与工具的生意机会,并开始尝试,但由于对猎头业务与公司的运作本身缺乏经验与 见解,暂时还没有把平台与工具做好。

  在未来的 5-10 年,将会有更多人加入到平台与工具型公司的创业中,事实上我所认识的很多猎头朋友已 经在尝试。这个领域会有一定的机会,但需要摸索合适的模式。考虑到亚洲,尤其是中国的商业传统中不 太愿意为软性的服务支付现金的传统,如请教朋友管理问题,大家可能更多是吃饭聊聊,而非正式付费。 这样的文化背景下,做平台与工具型业务,不确定的因素就会更多。在这个领域,未来的 5-10 年,极有可 能出现的情形是这样:很多先行者因为性急,不够有耐心,尝试失败之后,溃败退出; 部分有耐心而没有 摸对门道的先行者,在苦苦地挣扎中前行;为数不多的几间以猎头软件系统为基础的平台工具公司成长起 来,并开始赢利并以此带动了其他平台业务的发展。

  趋势五 沿着降低苦逼指数的方向创新

  没有人能够真正预测未来,我们所做的预测本质上来说都是我们基于过去已知的经验对未来的猜测而已, 预测的局限是留给创新的空间。

  并非像很多“专业”的顾问所宣称或一厢情愿地期望那 样,猎头业务本质不在于咨询,尽管有咨询的成 分。猎头业务本质在于资讯,尽管资讯看起来只是业务的原料。

  如果猎头业务的本质在于资讯,那迅猛发展的信息技术将会影响资讯的产生、收集、整理、使用的方方面 面,我们有理由相信未来 5 年内,猎头行业应该有属于这个行业的创新。

  从组织形态的角度,创新一定会沿着降低猎头公司经营者苦逼指数的方向进行。这些创新将有助于解决如 下的问题:

  如何让猎头公司不易分裂?

  如何降低分裂对猎头公司的破坏性冲击?

  如何分才能使猎头分裂得更有建设性?

  新创猎头公司如何走出成长魔咒?

  小公司如何避免船小易翻, 尽管人少,却能保持营业额/利润持续稳定地增长?

  作为一个多年的猎头行业创业者,我期待: 有一天,当猎头公司的老板,不再是天下最苦逼的职业。

      因为我始终认为,猎头应该是个快乐的职业!