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招聘中经常犯的10个错误

作者:猎头公司分类: 猎头学院 浏览:976次

  目前企业招聘成功率之所以如此低,原因是很多的,有的是HR非常相信自己的感觉和经验;有的是因为招聘流程不合理;有的是因为不尊重应聘人员,等等。具体来盘点HR招聘中经常犯的10个错误。

  一.被动招聘

  为了招聘而招聘,发现缺人了才开始招聘……这种思维和做法每天都在无数企业中上演着,而且是重复上演。

  主要原因就是企业缺乏对人力资源的需求预测。而预测工作的重点就是做好三件事的分析:

  1、分析你所招聘的岗位:岗位的特征、要求、职责、内容等;

  2、分析岗位需要什么样的人和多少人:基本素质、技能和数量等;

  3、分析招聘工作的成本:时间、物力、财力等。

  提前进行以上三项分析的企业,在招聘中就会做到有的放矢,有目标、有计划、有步骤、有策略地完成招聘,否则就是摸石头过河常年陷入招聘泥潭。

  二.采用“短平快”的招聘方式

  现代人力资源管理理念告诉我们,有目标、有计划、有步骤、有策略的招聘方式称之为结构化招聘,与其相反的就称之为非结构化招聘。

  很多企业由于着急用人,希望尽快选到人结束招聘,或者不会使用结构化招聘,于是从众多简历中初步筛选出貌似合格的人选,然后直接就进行高层管理者的面谈,面谈感觉良好就进入试用期了。

  这样做法的结果是,将所有的风险都转嫁于试用期的观察与考核。很显然,一旦试用期考核不合格,那么给企业带来的必然是二次招聘,浪费的时间、物力、人力绝对要远远高于进行结构化招聘所付出的成本。

  因此,我们建议:

  1、针对基层普通岗位的招聘可以采用“短平快”的方式,也就是非结构化招聘。

  2、针对熟人介绍的渠道所来的求职者,可以适当减少对工作背景和个人性格方面的测试,但是仍要针对胜任特征进行测量,然后通过试用期来观察考评。

  3、针对中高层管理者,一定要采取结构化招聘,最次也要用半结构化招聘,并且多采用一些成熟的人才招聘技术,比如:人才的面试技术(情景模拟、无领导小组讨论、案例分析、群体决策等)、人才的素质测评技术(能力测试、品德测试、职业测试、性格测试、知识测试等)。

  三.招聘另一个你

  有很多研究表明,对于我们觉得与自己相像的人,我们会给他们更多正面的评价,即使这些相似点可能暗藏了候选人不适任的缺点。

  例如:与我们相同的经历、态度、政治立场、身材,会让我们觉得这些人与自己有更多“连接“的可能性。

  招聘另一个你,建立一个同质化组织,不是好的商业模式。你会因此缺少多元的观点、背景、专业技能,当组织面对重大问题或重大机遇时,这些可是无价的。

  能够相互挑战看法、把彼此推到思考的极限的团队,才是你该加入的团队。

  正确认知每次招聘应该带来的价值,你的团队就会因为招了正确人才而带来的创意,被迫跨出自己的舒适区。

  这就是世界开始变化的起点。除非你不想成功,否则就不要轻易看上第一个让你感觉“差不多”的候选人。

  四.缺乏有效的评价标准

  请注意,这里我强调的是“有效”二字。比如有的企业对销售人员的要求标准有忠诚这一点。

  个人认为,对企业的忠诚固然是考核员工的一个很重要的标准,但是这个标准实际上很模糊,必须针对不同的岗位进行单独地设定。

  针对销售人员谈忠诚,不如谈能力、谈效益、谈提成比例更有效。再比如,跟专业技术人员谈无私奉献,就不如谈技术水平,谈创新,谈投资回报率更有效。

  重申一点,我不是说忠诚和奉献不重要,而是说要因岗而异,找出更为有效的评价标准。

  五.团队成员没有参与招聘

  我们常误认为招聘是个“一对一”的过程,招聘就是管理者隔着桌子面试求职者,稍后即可决定谁录取与否。

  然而,我们都有以下经验:

  难度越高的工作,如果能让团队更多的参与,通常我们会得到更好的成果。

  招聘这项工作难度大吗?

  招聘,是透过短暂、有限的信息来预测一个人未来几年的绩效,可说是难度最大的人力资源管理工作。

  所以,我们更需要思考如何以团队合作的方式,来规划招聘方法。

  优秀的团队成员,对于哪位求职者符合工作需要、谁符合录取的资格,能提供给你宝贵的意见。他们能看到你忽略的候选人细节,诸如你没记下的候选人个性特点、你不熟悉的技术优、缺点。

  你的团队可以给你做招聘决策时,所需的全面看法,对于该如何设计候选人的定位与职责,他们也会有很好的建议。

  六.用金钱解决一切

  为了高工资而凑在一起的团队,如果您经历过,就会知道那其实是个令人痛苦的工作环境。这个环境中,往往充满猜忌、政治,甚至排斥新员工。

  正确的人才价值观,指引着我们的招聘目标,应该是“建立一个‘志愿军’的组织,每个成员的参与,都是因为他们认同愿景而自愿加入。”

  请记住,我们的竞争对手永远虎视眈眈:永远会有一个对手愿意支付超过我们的薪资,来聘请你最优秀的员工。

  然而,今日的优秀工作者换工作的原因,通常报酬并不是主因,而是感觉自己不受赏识、看不见企业的未来。

  这就是为什么优秀的领导者都知道,单靠高薪留不住人才。企业需要让人才在工作中找到意义、享受与同事合作、感到组织在他身上持续的投资、认同企业的愿景。

  许多拿高薪的人都在忍受者工作的痛苦,希望在办公室以外的地方弥补自己的“生活”。长远来看,这是失败的人才策略。

  在人生中,大多数人都在寻找幸福、理解、意义、以及在我们与所喜欢、尊重者之间的情谊。那么,我们为什么不把工作创建成让上述成为真实的工作场所?

  七.鸵鸟心态面对招聘失误

  尽管我们做好了招聘流程的每一步(包含了做好招聘流程设计、团队参与、背景调查、新人90天规划…等等),难免还是会遇到不如意的招聘。

  因此,与其活在我们自己的舒适区,不想扮演黑脸或是害怕得罪新人,不如振奋精神去面对问题、并且快速做出正确的决策。

  让不胜任的新人留任越久,对团队的伤害就会越大。尤其是管理者的KPI挂钩在招聘结果时,容易会让管理者对于不适仁的新人无法果断做出决策,随着宝贵的90天流逝,变成进退两难的矛盾问题。

  因此,这里有一些指导原则,让我们和新人可以从招聘的失误中自救:

  ① 扪心自问;

  ② 快刀斩麻;

  ③ 以人为本;

  ④ 协助过度;

  ⑤ 提供离职反馈。

  八.忽视新人到任的90天

  一句“欢迎入职”仅仅是另一个开始,即使是有优秀工作经验的资优生,在刚入职的90天内,都非常需要支持、辅导和鼓励。不论我们用什么节点作为成功招聘的识别点,我认为在整个招聘流程中,都不能忽略刚入职90天内的入职规划。

  这宝贵的90天,掌握在新人的直接管理者手上,做得好,可以帮助新成员快速找对角色定位、快速与同事进行协作;做不好,很可能会让新人弃我们而去,这绝非我们想要的招聘败笔。

  建议企业在进行招聘流程规划时,仔细针对“如何协助新人成功上岗”进行设计,也就是如何好好利用90天,设计成一个个可落实到个人负责的明确目标,可以从“以终为始”的角度来考虑。

  九.唯求职者以经验、所学专业为录用

  经验丰富就一定适合吗?实践中告诉我们,经验是不靠谱的,靠谱的是从经验中提炼出的规律。

  考察一名求职者,最基本的是考察他过去做了什么、怎么做的,以及做的结果怎么样。

  然后就是围绕这个岗位的胜任特征进行测评,测评胜任特征时主要采用求职申请表、行为面试和背景调查这三个基本技术,他们也被称为是胜任特征测评的“三驾马车”。

  对于所学专业来讲,专业对口就一定适合吗?现在在大学里各个专业是怎么学出来的?你懂得。

  我不是说专业没有用,如果不是专门的科研岗位,对于专业不必过于强调,别太在乎专业,把更多的精力放在围绕胜任特征的测评,把它作为一个辅助性的参考吧。

  十.内外招聘,只择其一

  当职位出缺必须招人时,我们第一个念头是什么?是想从公司内部的找出继任者?还是,外来的和尚好念经?

  到底从公司内、还是公司外寻找人才,是一个微妙的平衡。我们不会希望每一个重要职缺都用对外招聘,自然,我们也不会想限制自己只能对内招聘。

  每一种方法都有它的优点,但如果太过依靠某一种,它反而会变成我们管理者的包袱。

  因此,当我们决定要招聘时,最好的策略,是同时面试内、外部的候选人。这样的招聘实务,对所有参与者都有帮助。

  对内部候选人来说,即使落选了,也是一个获得反馈和定制发展计划的机会。

  同样地,如果我们决定从内部雇佣,与外部求职者的交流,仍会带给我们对行业变化的洞见,同时,你可能因此遇到适合其他未来职缺的候选人。

  长远来看,我们需要在“老员工的敬业与熟悉”与“新人才的热情与创新”之间取得一种平衡的人力资源政策。

  事业和生活中,许多事情都好比一个硬笔的两面,只有我们同时拿住正、反两面,才能好好地将它拾起。