在用的过程当中，究竟有哪些风险是你要面对和解决的，哪些风险是你在使用过程中是需要去预防的？

 
第一，让其知道工作半径与权限边界。
 
你请的是个副总裁或总监，他的管理半径是不一样的，涉及范围是不一样的，可以做什么，不可以做什么，哪一个是他可以做决定的，哪一个不可以做决定的，要清晰的呈现给他。
 
第二，以合同、书面约定方式，清晰游戏规则。这是我们中国企业做得不够全面的地方。
 
越是关键，越是核心的岗位，有些东西可以合同的方式，有些东西可以协约的方式，有些东西可以共识的方式，有些东西可以备忘的方式，其中的内容是要清晰而具体的。
 
备忘、共识、协议、合同四个维度，你根据需要来建立。对一些关键的职能关键的事情可以清晰化包括权限，一个聘用书中不能包罗万象，所以要从这一点上把它理清楚。
 

第三，最大可能共守规则，主动兑现之前承诺。
 
往往最先打破规矩的人有可能是企业主自己。
 
很多企业都会有这样的问题：因为企业竞争环境的改变，外部市场环境的改变以及竞争对手的改变，可能要出一些奇招来改变传统打法，这可能会破坏一些规则。
 
是不是不能破坏呢？我觉得也不是，毕竟我们是真正在经营企业的人，我们知道有些东西不是理论就行的。
 
因此，在必须破坏这个规则的时候你要提前告诉他，这件事情会有一个什么变化，我们可能要改变一些约定的东西。说清楚，让他知道为什么要变。如果你不告诉他，他不知道你改变了，他就会觉得你不守诚信了，会产生误解，产生隔阂。
 
第四，遇到新问题，主动与其沟通，寻求共识。
 
当基本的规则都遵守之后，有一种情况可能出现：
 
如果有一年绩效表现很好，超出预期，本来预期拿到120万年薪，可是一算，加上绩效有340万。
 
老板心里在想，怎么办，原来计划就是那么多，一下高出两百多万给还是不给，给多少？全给吗？还是找个理由少给点？
 
我遇到很多老板这个事情真的没做好。
 
当你不想全给的时候，你可以开诚布公告诉他。你不要找别的理由说没达到要求，他心里就特别逆反，因为他跟你相处一段时间还是有感情连接的。怎么做呢？
 
你就告诉他：
 
今年业绩下来确实你的团队非常棒，不仅超越我的预期，我相信也超越了你的预期，按照原来的规则，你今年可以拿到340万，没有错，我也可以把这个全发给你。
 
同时我想说一些东西供你参考：
 
在整个实现绩效的过程当中，哪些团队协助你共同做这件事情，在其中起了多少作用，但是他们没有办法分享到这个胜利的成果。所以，公司有个想法，希望可以从这些钱里面拿出一些分给他们，来体现他们的价值。
 
我们想从你这340万中拿出80万出来，你有没有什么问题和意见？如果你有意见就告诉我。80万干什么？不是不给你了，公司在这个基础上再加100万用来奖励在团队配合的所有人。这80万还是你的，只是今年不发给你。
 
这个钱虽然还是他的，今年发和明年发是不一样的。你要做的就是将这80万今年拿来做什么事情说清楚，可以加到他明年的奖金中去。
 

今年他做340万，明年还是340万吗？不一定，明年他可能只拿到170万，到年底一结算他自己不太开心，今年比去年差一倍不止。

然后你跟他讲，你还记得去年有80万没拿吗，这样，我们把今年的80万也放到奖金里面去。今年虽然没有做好，但是还是有人起作用了，这80万里面我们再拿20万，这样他的心不会起伏太大。
 
所有的行动都是透明的、公开的、完全承诺兑现的，在这两年中做了三件事情：
 
①充分的尊重承诺，兑现了诺言。
 
②让产生价值的人都能分享成功。
 
③还做好了风险控制。
 
总体一句话：给的方法有很多。时间可以拉长，这是你可以去做的。

在这样做了之后，会发现什么效果？他会觉得这个老板值得追随，言而有信，说的事情总是能够把各方面都想到。
 

第五，将可能的危机，持续解决在萌芽期。
 
我发现有些人做事，第一年热情很高，第二年热情突然就没了，有可能第一年拿钱太多，他就不在乎钱了。拿的钱很多，他觉得差不多了，第二年他就不想拼了。这时候老板需要做什么？需要设定新的目标和新的张力激起他新的热情。
 
你告诉他外面谁跟你一样的，同样的年份他做成什么样子，你觉得你有没有机会超过他；如果你有机会超过他，你告诉我，我们俩商量怎么一起超过他。
 
把他热情唤起来，这个过程是你要参与的，并不是只跟这个人说你自己去做，而是要说，我们一起来做，看怎么可以超过他，你需要我做什么来支持你。
 
第六，不要给关键人才犯致命错误的机会。不给人才犯大错机会，杜绝不可收拾。
 
授权也罢，激励也罢，风险也罢，主要体现在你如何能够让这个人才没有犯致命错误的机会。你不能拒绝一个人才在施展才华的过程中犯错误，但是你一定可以做到不让他犯致命错误，你可以掌握这个尺度。

这个尺度是决定你能把这个人用到什么水平的关键所在，如果你能把他用到95%就是极致，没有100%，100%就是风险。
 
最后说一个管理预期，当我们的经理人在企业里做得非常出色的时候，怎么管理他的预期？
 
第七，管理预期：钱不必给太多，出名无需太大。
 
这两者都要把握好。
 

第八，建立风险预警：让人才说不出“那句话”。
 
无论怎么管理安排，推动什么事情，最后要记住一句话，如果是你特别看重、特别想持续使用的人才，就要创造所有机遇条件不要让关键人才离开。
 
那么，要如何留住关键人才？
 
第一，在行动上重视雇主品牌；
 
第二，持续创造新的成长机遇；
 
第三，公平与公正的心理感受；
 
第四，真正有竞争力的薪酬待遇；
 
第五，不断赋予新的成就感和竞争压力；
 
第六，建立起与其直接正相关的更大梦想。
 

总结一下，如何让关键人才与公司长期共舞呢？
 
①做响应者：营造氛围，让新加入者从积极响应开始；公司的资深者，需保持足够热忱。
 
②做追随者：若刚开始不熟悉公司的做事风格，先跟着公司大牛和身边很厉害的人一起向前走，跟上他们就是。
 
③做贡献者：在竞争和赛跑中，习惯全力去拼，实现脱颖而出，成为整个团队的实际贡献者。
 
④做引领者：用实力和业绩，奠定其在团队、在公司、在行业江湖的地位。成为真正的超级实力派，引领公司不断获得新成就！
 
企业家最主要的任务是什么？就是建立起一支招之能来、来之能战、战之必胜、胜而不骄、可持续发展的大的团队，这是我们做企业家的人一定要记住的核心使命和任务。