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猎头公司分享:刚升领导,老员工就不听话?做到这5步,员工肯定服气

作者:猎头公司分类: 行业资讯 浏览:210次

  猎头公司分享:刚升领导,老员工就不听话?做到这5步,员工肯定服气

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  大何在这家公司工作了一年半,期间表现比较出色,态度也很积极,近期部门主管离职了,他就顶替上去,被提拔为部门主管。本来是一件值得高兴的事情,哪想到刚升职不到一个礼拜,就遇到麻烦了,还向我抱怨:

  “哎,做管理比做员工难太多了,同事们都不服我管教。”

  新人领导刚上台,都遇到难以管理的问题,这是很常见的现象。于是我问他具体什么情况,经过他一番说明后,我立即知道怎么回事了。

  原来为了便于了解团队工作的情况,他在部门群里发了一条微信:

  @所有人,感谢各位同事的支持,为了更好地了解大家的情况,还请回头做一份工作总结给我。

  谁知过了一周,也没人上交报告,他觉得这些员工没把他当回事,于是周一又跟大家提起这件事:

  上周让大家做的工作总结做完了吗?为什么没有人发给我?

  几名同事面面相觑,大家你看我,我看你,最后有名老员工说:

  还没写完,写完之后立马发给你。

  听到有人回应,他脸色才好了许多,丢下一句“尽快”,就让同事回去工作了。

  结果,在上周五临近下班时,只收到了一位同事的工作总结,而且写得一塌糊涂,毫无重点。

  为此他深感苦恼,不知道是因为同事变成上下级,他们不服气,还是因为自己没经验,不知道如何管理,前两天便来找我诉说这件事。

  听完他的际遇后,我先安抚了他的情绪,然后又耐心地跟他分析了问题的主要原因。

  其实大何遇到的事情,是许多新人管理都会遇到的情况,尽管从角色上由执行者转为管理者,但潜意识里依然把自己当做一名执行者,并没有站在更高的位置去看待问题、思考问题。

  最典型的就是布置任务,因为每个人所了解的信息是不一样的。

  新晋管理者往往会认为:“这么简单的事情怎么会不懂呢?”

  而老练的管理者通常知道:“这件事情我应该如何交代清楚,确保他们能够达到我的目标。”

  在管理学中,有个著名的沟通理论称之为“乔哈里视窗”。

  这个理论最初是由美国心理学家乔瑟夫和哈里,在20世纪50年代提出的,将人际沟通的信息比作一个窗子,并被分为4个区域:开放区、隐秘区、盲目区、未知区。

  开放区:自己知道、别人也知道的信息。通常是一些公开的信息,比如工作中的姓名、职位等;

  盲目区:自己不知道、别人知道的信息。最典型的就是为人处世,自己往往意识不到的情商低的表现,而跟自己相处的人更加了解自己;

  隐藏区:自己知道、别人不知道的信息。每个人都有自己的秘密、经历,不希望别人知道,这无可厚非。但在职场中,需要适度打开隐藏区,让别人感受到自己的真诚。

  未知区:自己和别人都不知道的信息。属于信息黑洞,通过某些偶然的机会或许会了解具体情况。

  新晋管理者通常会把“盲目区”、“隐藏区”的信息,当做是“开放区”信息,大何就属于特别典型的那类。

  他潜意识认为认为员工应该知道事情的重要性,会尽快完成他所交待的任务,并且懂得这件事该怎么做,因此他在表达过程中遗漏了许多信息,但事实上,这些信息对员工而言都处在盲目区当中,并不理解大何的想法,所以只能够根据他传达的信息展开工作。再加上大何的表述模糊不清,从而导致执行不到位的情况发生。背后的原因甚至不是下属要给他颜色看看,而是根本不知道这件事情。

  职场上的困扰,十有八九是沟通问题,尤其是上下级之间的矛盾,绝大部分来源于沟通。

  领导不了解员工的想法,员工有想法也不去汇报,最终激化矛盾,离职走人。

  那么,以大何的情况为例,他该如何改变这些问题呢?

  可以采用采用五步工作部署法,加强与员工的沟通即可。

  第一步,讲清楚具体的事项。

  出于日常说话的习惯,许多人描述事情时常常采用一些模棱两可的词汇,比如“随便”、“尽快”、“都行”,但这些词汇放在工作中就是一个灾难。

  比如“这份文件做完了尽快给我”,句子中的“尽快”是多快?是立马去做?还是把其他更重要的事情做完再做?

  大何犯的最严重的的错误就是,没有具体说清楚工作事项,如果他这么说:

  大何:“各位同事,请梳理一份个人工作总结,并在本周五前交给我,总结需包含你当前的工作事项、所取得的成绩、对工作的想法。”

  这么一来是不是清晰了许多?同时员工也能根据时间节点,自行安排工作事务。

  这一步尤为关键,必须准确地描述清楚任务的时间节点、任务的内容、要求。

  第二步,让员工复述事项。

  第二步同样很关键,人际交流中存在着沟通漏斗,我们所说的内容,对方未必能够完全理解,让对方复述一遍,可以及时的查缺补漏。

  示例:

  大何:“小张,麻烦你复述一下我刚刚提到的事情。”

  小张:“何主管,你刚刚让我们在周五之前交一份个人工作总结,总结内容需要包含我目前的工作事项、工作成绩、以及个人的想法。”

  如果有遗漏,及时提醒对方;如果没有遗漏,就展开下一步。

  第三步,和员工讨论该事项的目的。

  作为团队leader,不应该只是希望员工把事情做完,更应该希望他们能把事情做好。

  听清楚任务事项及要求,只能够按时完成,但未必能够真正做到很好的程度,想要提升工作结果质量,需要让员工理解事务背后的目的及意义。同时,讨论过程中需要从利他的角度去思考,而不仅仅是利己。

  示例:

  大何:“小张,那你再说说为什么让你做这件事?”

  小张:“因为想了解我们的工作情况,便于您日后工作上的管理。”

  大何:“这只是其中一小个原因,其他同事有补充的吗?”

  同事:“想不到了。”

  大何:“小张刚刚说的只是其中一个原因,毕竟我刚升职,对各位同事的工作情况不了解,更重要的是,大家做工作总结能够梳理出自己工作以来的事项,看到自己的亮点,同时看到自己的不足之处,以便于更好地提升自己,我也能从我的经验给大家提供一些帮助...”

  只有当员工意识到事情的重要性或利己性,才会更愿意付出,把事情做得更好。

  第四步,交流并作出该事项的预案。

  工作中通常会遇到各种各样的突发情况,但如果事无巨细都要跟领导汇报,那效率必然低下。

  因此分析任务开展后可能发生的情况,就显得尤为重要,哪些事情该汇报,哪些事情可以自己做决策,事先讨论好,从而实现规避风险的目的。

  但在大何的案例中,这件事情即便没完成并不存在风险,但为了让大家更好地完成,可以象征性的做一些“惩罚”与“激励”。

  示例:

  大何:“希望各位同事不要忘了,周五要交给我,如果未能完成的提前跟我说明原因,并且请大家一起吃个饭,如果大家都按时提交了,周五下班后,我请大家吃个饭。”

  第五步,让员工围绕该事项阐明自身观点。

  完成了前面四步之后,基本上万无一失了,但每个人自身都会存在认知局限,往往很简单的事情自己就是想不出来。

  有时候一些解决方案比自己提倡的更加简单有效,让员工围绕该事项阐述自身观点,就是看看有没有新的解决方法,同时也能让员工感受到你对他的尊重,激发他的认同感。

  示例:

  大何:“好了,大家对这件事有什么看法嘛?畅所欲言。”

  同事A:“主管,能不能做一份统一的表格发给大家,以前没做过工作总结啊。”

  同事B:“我在之前的公司要写周报,我把那个模板发给大家看看,没问题就用那好了。”

  这套方法看起来多花了很多时间,但这么做能够更加充分的保证,领导和员工都理解事情的本质及重要性,勠力同心的朝一个方向行动,最大化的提升工作质量,避免信息遗漏而造成的无效工作。

  需要注意的是,任何方法、工具都会存在一定的局限性,如果事无巨细都要这么沟通,反而得不偿失,降低了工作效率。

  比如一些常规性事务就不太适用,以财务部为例,每个月都要上交财务相关的数据报表,这些事情已经成为日常工作的一部分,假设每个月10号需要交上个月的财报,财务经理提前3天需要,那直接说明事件即可,就没必要深入讨论为什么。

  如果连交一份报表都需要这样重复讨论的话,那工作效率必然低下。

  而五步工作部署法更适用于一些非常规性的任务,或者一些比较复杂的工作任务。

  尽管这些方法工具都存在着自身的局限性,但依然能够给我们提供一些解决思路,帮助我们更高效的完成工作。

  管理的本质,其实就是沟通。新人管理者遭遇的问题其实也是沟通问题。

  升职前,他们是信息的接收方,升职后变成了信息的传达方与接收方,一时半会儿难以意识到问题所在。只有看清问题,并改变问题,才能够在职场的道路上扬帆起航,在管理岗上越走越远。

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