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如何招聘民企高管?

作者:猎头公司分类: 猎头学院 浏览:878次

  ◆ 场景一

  某民企人力资源(HR)总监挠着头皮,眉头紧锁,怏怏地从老板办公室退了出来,老板刚刚否决了他精心挑选的公司副总候选人名单。他问老板为什么,老板说,我要找有企业家思维的人!什么叫企业家思维?老板也讲不清、道不明。

  ◆ 场景二

  好不容易招来的副总,还没过试用期就以“企业文化差异太大,个人无法适应”为由提出了辞呈。民企HR 总监不禁感叹:前期投入了近半年的时间和人力成本,不到三个月就“打了水漂”,接下来自己又该去哪里找合适的高管呀?!

  ……

  如果你是民企负责高管招聘的HR,对于上述场景是否很熟悉?你是否常常被这样的问题困扰――不知道老板要招什么样的高管;好不容易招来了,入职不久,雇佣双方都怨声载道,弄得你两头为难,最后新聘高管的存活率很低。为什么千军易得,一将难求?

  中国民营企业要想招聘到合格高管,首先需要明确,具备什么特质的人才能适应民企的经营环境和管理需求。大多数民营企业面临生存压力,崇尚结果导向,喜欢以成败论英雄。因此,它们需要的高管应该具备以下三大特点:? 主人翁心态,从企业家的角度思考问题,有强烈的成就欲望;? 探索型领导,总是会想还有没有更好的解决方法,总是质疑甚至否定自己以前的做法;? 做“纯”的人,虽然经验丰富,但仍能达到就事论事的境界,从而获取民企老板和下属的信任。如果HR 明确了民企高管所需具备的上述特质,就能在招聘源头进行把控,在一定程度上提高招聘成功率。然而,掌握高管必须具备的特质仅仅是迈向招聘成功的第一步,在具体招聘过程中,仍然存在诸多困难和挑战,需要民企HR 小心应对,逐个破解。

  作为一名HR 老将,我从跨国公司转战民企,先后在好孩子集团、复星医药负责HR 工作10 多年,其间亲历并深刻体会到民企招聘高管之不易。在此,我总结了自己20多年从业经验,梳理出了民企高管招聘中可能出现的挑战,并提出了相应的对策。如果民企HR 掌握了这些方法,或许就能较为轻松地为老板招聘到合适高管了。

  1

  招聘需求的变化和确认

  ★ 挑战

  ? 高层意见不一致,如何统一思想做出决定?

  ? 今天急着要找,明天似乎又不急了,问题在哪里?

  ★ 对策

  ? 深入了解业务的方向和挑战,要有自己的判断。

  ? 及时和高层沟通相关业务挑战的变化对招聘需求的可能影响。

  ? 要以事来思考决策的方向,以人的差异决定具体的做法。

  很多时候,民企老板在招人需求方面表现得相当善变—可能今天很着急要人,明天又不着急了;还有的时候,几位高管之间对于到底要不要招人都没有达成一致意见。事实上,在民企快速发展和变化的今天,出现这样的情况实属正常。但是,尽管属于正常现象,问题总还是要解决的,而解决问题的重任毫无悬念地落在了HR 身上,毕竟最终是要由HR 去负责招聘的。那么,HR 又该如何解决这些难题呢?

  首先要“修炼内功”,深入了解公司的经营模式、业务方向,以及遇到的挑战,从而形成自己的判断。因为只有这样,HR 才能更容易地理解老板的需求,并能更有效地和高管探讨是否要招人这个问题。其次,要不断、及时地与高管沟通,从而及时修正招聘需求。此外,要以“事”(如企业遇到的业务挑战、具体状况等)来决定招聘的方向,以“人”(即候选人)的实际情况来调整招聘时所采取的具体做法。这一点尤为重要。人们在考虑问题时往往容易被“人”的因素所迷惑,以致忘记了做事的初衷。

  在与老板讨论时也许会出现这样一种状况:HR 认为根据公司现状这个岗位不需要招聘,而老板却坚持己见。这时候,HR 一定要摆正自己的位置――如果经过深入探讨老板仍然认为需要招聘,那么HR 就要义无反顾、全力以赴地去招人。毕竟老板是站在更高层面去看待企业的发展,往往有更深远的战略意图。

  2

  岗位要求的清晰和具体

  ★ 挑战

  ? 岗位要求总是变,怎么办?

  ★ 对策

  ? 深入了解业务。

  了解经营模式、如何赢利?

  经营中碰到的挑战是什么,为什么会有这个挑战?

  什么专业特长、背景的人擅长解决此问题?

  他们通常在什么公司,什么岗位,为什么?

  ? 用实际面试的候选人来进行具体讨论,从而使岗位要求不断具体清晰。

  明确了到底要不要招人这个问题后,HR还应该与老板和高管们确定所招聘岗位的具体要求是什么。在这个步骤中,经常会发生这样的情况:老板对所招聘岗位的要求总是在变。目前,中国的大部分民营企业由于经验不足,资源稀缺,往往只能不断探索最佳商业模式,其中可供参考借鉴的成熟模式和经验少之又少。这些致使民企的岗位职责、授权并不清晰,或者说一直处在变化中,因此很多岗位是随着企业的发展新冒出来的,在最初对于岗位需求这样的基本问题不明确也就不足为奇了。

  要明确岗位需求,最有效的方法是HR与老板进行深入探讨。只不过在进行探讨之前,HR 要做一些功课――除了要深入了解公司的经营模式、赢利模式外,还要弄明白:公司目前遇到了哪些挑战;对于这些挑战,只有老板一个人在应对,还是有其他人一起应对;无论是谁在应对挑战,结果如何,等等。基于上述认识,HR 除了要能通过与老板的深入探讨明确岗位需求外,还要能对所招聘人才需要具备的能力、背景,以及这些人才通常都任职于什么样的企业等问题有一个清晰的轮廓和概念。

  当HR 对这些问题有了清晰的答案,就能建立起招聘的信心,后续工作的展开也就顺理成章了。

  3

  渠道的选择

  ★ 挑战

  ? 应该选择什么样的猎头公司?

  ★ 对策

  ? 如果你的公司名气不大,就用大名气的猎头公司。

  ? 如果你的公司名气很大,就没有必要为猎头公司的名气付钱。快、准才是首要的。

  ? 能够帮助你将关键要求厘清、具体化并优先排序的,才是提供了增值服务的猎头公司。

  明确了招聘需求和岗位要求之后,就可以选择招聘渠道了。一般高管招聘的渠道无非是内部推荐和猎头两种,这里重点讨论如何选择猎头公司。有一个基本原则可供参考,即:如果HR 所在民企名气不大,就应该选择知名的猎头公司,这样可以借猎头公司的名气为企业做背书,从而吸引到优秀人才;如果所在企业名气够大,那就没有必要为猎头的名气买单了。

  通常而言,HR 会根据猎头公司寻找合适候选人的速度和质量来评判猎头的水平。但事实上,高水平的猎头公司(不一定名气就大)应该是在相关细分领域拥有丰富经验,能够根据市场上的人才现状为HR 提供专业建议。这一点对于民企而言,尤为重要。如果经过前面个招聘步骤,HR 与老板已经就招聘人才与位达成了共识,那么在这个步骤,HR 需要与猎头顾问就招聘岗位以及所需人才进行深入探讨,由猎头根据其对市场的了解再次验证企业对于人才和岗位的需求是否切实,能否实现。

  4

  对候选人的服务和评估

  ★ 挑战

  ? HR 的哪些增值服务有助于候选人准确表现真实的自己?

  ? 我的评估如何?

  ★ 对策

  ? 全面的公司介绍。

  ? 公司文化介绍―我们需要什么特点的人。

  ? 岗位的具体介绍。

  ? 面试人的介绍。

  ? 和候选人沟通你对他的看法。

  ? 服务候选人

  对于猎头公司推荐的候选人,HR 不能依赖于猎头公司向其介绍招聘企业的全貌,这些工作应该由HR 来做。换句话说,当HR 第一时间接触到候选人时,就应当为其提供专业的服务,比如介绍企业文化、所聘岗位的工作内容和具体要求,以及面试人的背景信息等等。HR之所以要向候选人提供上述服务,是因为这样做可以达到两个重要目的:

  ? 能够帮助候选人在面试时充分展现个人亮点。对于这个问题,有不少人持有不同看法,觉得这样做是在变相帮助候选人通过面试。我自己对这个问题也斗争了好长时间,但后来我觉得如果HR 对每一位候选人都提供同样的服务与帮助,那么对于候选人以及招聘流程而言就是公平的。毕竟,在人才难求的今天,HR 理应尽力避免因为候选人发挥失常而造成面试人的误判;再者,与跨国公司标准的面试体系相比,有些民企老板在进行面试时显得更为随意,有时候就容易忽略真正的人才。

  ? 通过细致入微的专业服务,HR 实际上是在为整个招聘流程增加价值。因为在与候选人的交流中,HR 可以通过真诚的服务,让候选人感受到“你很友善、很专业;你有服务精神,为我着想”,这在无形中拉近了HR与候选人的关系,更利于后续签订offer 等工作的开展。

  有关HR 在招聘中所提供服务的价值究竟有多大,通常可以通过质量、速度和成本这三个因素来衡量。但是我个人认为,这三个因素中,速度(即找到面试候选人的效率)是最重要的。因为在面试这件事上,HR 并不是最终做决定的角色,因此快速找到合适的人才是最重要的。

  ? 评估候选人

  民企招聘高管,通常需要经过几轮面试,这当中难免会发生不同面试人对同一位候选人持有不同意见的情况――HR 觉得候选人不错,老板却没有发现他的优点;或者直接领导与更高阶领导的意见不统一;再或者业务领导与HR 的观点不一样。这时候,HR 可以从两方面着手解决问题:

  ? 让每一位面试人都了解其他面试人对候选人的评估意见;

  ? 创造一个能让所有面试人面对面沟通的机会。不妨把面试人召集起来集体讨论对候选人的看法。当然在开始讨论之前,HR 必须重申这个招聘岗位的需求,并要求每一位面试人务必以岗位需求――而非自己的主观内心――为标准对候选人进行评估。

  除了从岗位需求对候选人进行评估外,HR 还应该对候选人本身有个判断,比如他的性格特点、为人处世的风格、价值观等等。如何准确评估候选人?这里介绍一个简单的方法――算命。算命其实是一种科学方法的运用――观察、假设、验证。算命先生跟客人谈话,这叫“观察”;然后告诉客人“你的命运如何”,即对客人的判断,这叫“假设”;客人听完之后立马就有了反应,算命先生从客人的反应中判断先前的假设是否成立,这叫“验证”。同理,HR 可以通过与候选人的谈话进行“观察”,然后把自己的判断告诉候选人,提出“假设”;候选人可能赞同或者不赞同HR 的评估,由此做出的反馈正好“验证”了HR 的假设。

  这一方法有助于提高HR 的识人水平,并且能提高HR 的沟通和表达能力。很多时候,我们明明知道候选人是否适合所应聘的岗位,却很难把这种感觉表达清楚。老板可以凭感觉告诉HR“这个人我喜欢或者不喜欢”,但HR 不可以将这样的话原封不动地传达给候选人,而是必须给出专业的判断。中国人往往不习惯当面评价对方,事实上,如果HR 能在较短时间的接触后准确说出候选人的特点,被认可的候选人往往会非常高兴,会打心底里佩服HR 的专业性,甚至产生“士为知己者死”的效果。因此,我建议HR 多练习这个方法,相信不出一年,识人水平会大大提高。

  5

  招聘流程的安排

  ★ 挑战

  ? 先见谁后见谁会影响选择的结果吗?

  ? 如何选到更高水平的候选人?

  ★ 对策

  ? 让更高一级的人来面试候选人。

  通常的面试顺序是,先由HR 进行筛选,然后由用人部门或直属上级面试,最后再由更高阶的领导面试。然而在现实中,无论是民企还是跨国公司都有可能在人才选拔上存在一些问题,比如武大郎开店,不要高人――这种情况在一些企业比较常见。这类问题的解决方法有很多,面试人顺序的安排就是其中之一。为了避免优秀人才在部门领导或岗位直属上级这个层级“夭折”,HR 可以安排部门领导的上级先来面试候选人,再让部门领导进行面试。这样做当然会令一些人不开心,HR 不妨巧妙一些,先不说招聘的岗位,就说有个候选人还不错,让上一级领导过来看看,先定人,再定岗。事实上,在民企高速发展的过程中,最缺的是人,具体某个人会被安排到什么岗位,充满变数,这样的说辞也完全合乎情理。

  6

  最终候选人名单的确认

  ★ 挑战

  ? 为什么总是做不出最终决定?

  ★ 对策

  ? 只推荐一个候选人是很难做出决定的,要提供几个候选人,才能通过比较做出决定。

  经过层层筛选,好不容易精挑细选出的候选人名单,老板为何迟迟做不出最后决定?许多HR 非常头疼,觉得老板太挑剔,要么嫌候选人不够优秀,要么嫌对方要价太高。其实,老板的头也很大,因为老板对于高管这个职位上的人抱有很高的心理期望,所以很难有一个完美的人选出现。这时,HR 不妨推荐两三位比较合适的候选人给老板,让老板进行综合比较。如果把候选人逐个推荐给老板,老板可能一个都不满意,放在一块儿比较,他就容易挑选出一个相对合适的人选。

  7

  薪资的讨论和确定

  ★ 挑战

  ? 薪资到底由什么来确定?

  ★ 对策

  ? 合理的薪资水平应该考虑候选人目前的收入,以及他们的期望和内部人的平衡。

  到底应该给新高管开多少价钱合适?这是一个让人为难的问题。一般来说,薪酬的制定有两种方式:市场价格和公司内部薪酬机制。但在招聘高管时,这两种方式并不适用,真正合适的价格应该是候选人目前的实际收入水平,因为适合某个高管职位的人选其实并不多,他们的实际收入水平才能反映真正的市场价格。同样地,建议HR 将两三位候选人的收入水平、期望薪酬提供给老板,让老板了解这个职位的平均市场价格,在心理上就不至于会觉得候选人要价太高。无论在民企还是外企,空降兵的薪酬一般都要比内部员工高――谁都想通过跳槽涨薪。不同的是,外企由于整体薪酬较高,基本工资占比较高,所以空降兵与内部员工的薪资差距不会太大;而处于发展中的民企则整体薪酬水平偏低,奖金占比较大,差距就比较大,所以在确定薪酬时还要考虑空降兵与内部员工的平衡问题。对于候选人提出的期望薪酬,HR 不要评论要价高低,应该尽可能保持中立。建议HR 了解清楚候选人目前收入的构成情况、具体数目,与期望薪酬放到一张表格里进行比较,计算出增长百分比,用数据提醒候选人期望薪酬是高了还是低了。

  8

  offer 的讨论和签署

  ★ 挑战

  ? offer 的内容应该清楚还是含糊?

  ★ 对策

  ? HR 的目标是推动offer 的签署,应该写得尽可能清楚。

  有些企业喜欢把offer 中有关奖金等事宜写得模糊一点,这样后续的灵活性更大。我认为应该尽可能把offer 写清楚,并且HR有责任推动企业和候选人共同将这些问题弄清楚。以奖金为例,有些企业会笼统地描述“奖金根据个人和公司情况来确定”――这样的表述往往会造成一些不必要的后续问题。准确、明晰的表述应该是,目标奖金评定的标准是什么、如何计算、计算公式是怎样的,等等。

  9

  背景调查

  ★ 挑战

  ? 如何做背景调查,才对最后的决定有价值?

  ★ 对策

  ? 前任公司的书面记录。

  ? 前任公司中的好友、业务条线上较熟悉的朋友。

  ? 第三方公司。

  对于高管的招聘,背景调查非常重要,但也难以开展,因为获得真实信息的确比较困难。建议大家可以从这几方面进行:第一,前任公司对候选人奖惩的书面记录,这些记录相对而言是比较客观的。第二,请前任公司中的朋友,最好是业务条线上对候选人比较熟悉的朋友,客观评价候选人的特点,比如管理特点、工作风格,避免主观判断候选人的好坏。因为朋友之间信任度相对高,比较容易做到知无不言。第三,请第三方公司进行背景调查。

  10

  与候选人保持联系

  ★ 挑战

  ? 接受offer 的候选人最终不来了,如何避免这种情况发生?

  ★ 对策

  ? 在候选人接受offer 后,要和他经常联系,了解他的真实想法和动态。

  ? 事事为候选人着想,让他建立起对你的信任。

  接受offer 的候选人最后不来了,这个问题很要命。为了避免这种情况,在候选人接受offer 后,HR 要经常与对方保持联系,了解他的动态和真实想法。这里有一个重要前提,HR 必须与候选人建立信任,而建立信任的关键是让候选人觉得HR 总是为他着想。以公司福利为例,在候选人询问之前,HR 就主动将公司的福利待遇悉数告知;或者像挤牙膏似的,候选人问一点,HR 回答一点――毫无疑问,后一种情况会让候选人感到HR对他有所防备。此外,HR 还应该仔细考虑候选人入职后的交通、住房、医疗、差旅安排、子女入学等细节问题;尤其是对于来自外企的高管,他们习惯了外企优厚的福利待遇,来到民企后难免会产生心理落差。如果民企HR 对于这些细节考虑不足,就容易破坏候选人对民企的印象以及来民企工作的信心。

  11

  上岗后的支持和辅导

  ★ 挑战

  ? 如何帮助新聘高管站稳脚跟?

  ★ 对策

  ? 将新聘高管作为你的重点客户,给予大力支持。

  ? 帮助新聘高管不断取得小的成功。

  ? 只提醒一次是不够的。

  即便是新聘高管已经入职,开始工作了,HR 仍然应该将其作为自己的重点客户,提醒他们如果注意以下四个方面,将更容易在公司站稳脚跟:

  ? 树立学习心态。过去的成功并不都建立在个人的能力之上,老东家提供的平台和资源优势也发挥了巨大作用,因此新聘高管必须将心态归零。HR 要帮助他们发现企业的优势,不要拿过去与现在做比较,应该“活在当下”,并指导他们多向上级、平级、下属学习,发现别人的长处。

  ? 帮助下属。HR 要提醒高管,在民企,帮助下属就是帮助自己活下来。在外企,许多高管习惯了发号施令,因为下属通常都会自觉自愿地完成任务,培养下属更多的是公司层面的责任。在民企可不是这样,下属根本不会服从缺乏威望的领导。民企的岗位责任相对模糊,下属有种种理由推脱工作,光杆司令在企业里寸步难行;另一方面,民企员工的整体素质相比外企员工较低,能力上也存在差距。因此,HR 要协助新聘高管在思维方式、基本技能、专业水平等方面帮助下属成长,只有当下属对高管产生信任,高管开展工作时才能游刃有余。

  ? 弄清楚老板最头疼的是什么。只有这样,新聘高管才能尽快明确自己的工作重点,快速取得阶段性突破。

  ? 不断创造小的成功。民企老板很难承受失败的代价,对高管的授权更多是基于信任而不是岗位,因此,新聘高管只有通过不断取得小成功,才能持续赢得老板的信任,也才能获得更大的授权和更多的资源。HR 有责任让新聘高管明白,民企不如外企规模大,流程管控也不尽完善,某个环节一旦出错,便很难将损失减到最低,因此民企老板的谨小慎微自有他的道理。

  我曾经招聘过一位COO,具备非常优秀的制造业背景。但是他进公司后在开会时一直沉默寡言,起初大家以为他性格稳妥,但时间一长大家觉得他毫无建树,对公司没有贡献,最后这个人被炒了。我在第一次入职培训时提醒过这位COO,但他并没有意识到这是个问题。后来我总结教训,一次提醒是远远不够的,HR 要持续跟踪、评估新聘高管,了解公司其他人对他的评价,定期与新聘高管交流沟通。

  商业的竞争归根究底还是人才的竞争,如何招聘到好高管,帮助企业发展,对民企HR 来说责任重大,充满挑战。在招聘过程中,HR 应该明确自己的角色和职责,同时为内部客户、外部候选人提供专业、细致的服务,这样才能实现企业、候选人以及自己的三赢局面。