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八个方面教你把控企业关键人才任用风险

作者:猎头公司分类: 猎头学院 时间:2017-11-22 9:01浏览:681次

在用的过程当中,究竟有哪些风险是你要面对和解决的,哪些风险是你在使用过程中是需要去预防的?

 

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第一,让其知道工作半径与权限边界。
 
你请的是个副总裁或总监,他的管理半径是不一样的,涉及范围是不一样的,可以做什么,不可以做什么,哪一个是他可以做决定的,哪一个不可以做决定的,要清晰的呈现给他。
 
第二,以合同、书面约定方式,清晰游戏规则。这是我们中国企业做得不够全面的地方。
 
越是关键,越是核心的岗位,有些东西可以合同的方式,有些东西可以协约的方式,有些东西可以共识的方式,有些东西可以备忘的方式,其中的内容是要清晰而具体的。
 
备忘、共识、协议、合同四个维度,你根据需要来建立。对一些关键的职能关键的事情可以清晰化包括权限,一个聘用书中不能包罗万象,所以要从这一点上把它理清楚。
 


第三,最大可能共守规则,主动兑现之前承诺。
 
往往最先打破规矩的人有可能是企业主自己。
 
很多企业都会有这样的问题:因为企业竞争环境的改变,外部市场环境的改变以及竞争对手的改变,可能要出一些奇招来改变传统打法,这可能会破坏一些规则。
 
是不是不能破坏呢?我觉得也不是,毕竟我们是真正在经营企业的人,我们知道有些东西不是理论就行的。
 
因此,在必须破坏这个规则的时候你要提前告诉他,这件事情会有一个什么变化,我们可能要改变一些约定的东西。说清楚,让他知道为什么要变。如果你不告诉他,他不知道你改变了,他就会觉得你不守诚信了,会产生误解,产生隔阂。
 
第四,遇到新问题,主动与其沟通,寻求共识。
 
当基本的规则都遵守之后,有一种情况可能出现:
 
如果有一年绩效表现很好,超出预期,本来预期拿到120万年薪,可是一算,加上绩效有340万。
 
老板心里在想,怎么办,原来计划就是那么多,一下高出两百多万给还是不给,给多少?全给吗?还是找个理由少给点?
 
我遇到很多老板这个事情真的没做好。
 
当你不想全给的时候,你可以开诚布公告诉他。你不要找别的理由说没达到要求,他心里就特别逆反,因为他跟你相处一段时间还是有感情连接的。怎么做呢?
 
你就告诉他:
 
今年业绩下来确实你的团队非常棒,不仅超越我的预期,我相信也超越了你的预期,按照原来的规则,你今年可以拿到340万,没有错,我也可以把这个全发给你。
 
同时我想说一些东西供你参考:
 
在整个实现绩效的过程当中,哪些团队协助你共同做这件事情,在其中起了多少作用,但是他们没有办法分享到这个胜利的成果。所以,公司有个想法,希望可以从这些钱里面拿出一些分给他们,来体现他们的价值。
 
我们想从你这340万中拿出80万出来,你有没有什么问题和意见?如果你有意见就告诉我。80万干什么?不是不给你了,公司在这个基础上再加100万用来奖励在团队配合的所有人。这80万还是你的,只是今年不发给你。
 
这个钱虽然还是他的,今年发和明年发是不一样的。你要做的就是将这80万今年拿来做什么事情说清楚,可以加到他明年的奖金中去。
 


今年他做340万,明年还是340万吗?不一定,明年他可能只拿到170万,到年底一结算他自己不太开心,今年比去年差一倍不止。

然后你跟他讲,你还记得去年有80万没拿吗,这样,我们把今年的80万也放到奖金里面去。今年虽然没有做好,但是还是有人起作用了,这80万里面我们再拿20万,这样他的心不会起伏太大。
 
所有的行动都是透明的、公开的、完全承诺兑现的,在这两年中做了三件事情:
 
①充分的尊重承诺,兑现了诺言。
 
②让产生价值的人都能分享成功。
 
③还做好了风险控制。
 
总体一句话:给的方法有很多。时间可以拉长,这是你可以去做的。

在这样做了之后,会发现什么效果?他会觉得这个老板值得追随,言而有信,说的事情总是能够把各方面都想到。
 


第五,将可能的危机,持续解决在萌芽期。
 
我发现有些人做事,第一年热情很高,第二年热情突然就没了,有可能第一年拿钱太多,他就不在乎钱了。拿的钱很多,他觉得差不多了,第二年他就不想拼了。这时候老板需要做什么?需要设定新的目标和新的张力激起他新的热情。
 
你告诉他外面谁跟你一样的,同样的年份他做成什么样子,你觉得你有没有机会超过他;如果你有机会超过他,你告诉我,我们俩商量怎么一起超过他。
 
把他热情唤起来,这个过程是你要参与的,并不是只跟这个人说你自己去做,而是要说,我们一起来做,看怎么可以超过他,你需要我做什么来支持你。
 
第六,不要给关键人才犯致命错误的机会。不给人才犯大错机会,杜绝不可收拾。
 
授权也罢,激励也罢,风险也罢,主要体现在你如何能够让这个人才没有犯致命错误的机会。你不能拒绝一个人才在施展才华的过程中犯错误,但是你一定可以做到不让他犯致命错误,你可以掌握这个尺度。

这个尺度是决定你能把这个人用到什么水平的关键所在,如果你能把他用到95%就是极致,没有100%,100%就是风险。
 
最后说一个管理预期,当我们的经理人在企业里做得非常出色的时候,怎么管理他的预期?
 
第七,管理预期:钱不必给太多,出名无需太大。
 
这两者都要把握好。
 


第八,建立风险预警:让人才说不出“那句话”。
 
无论怎么管理安排,推动什么事情,最后要记住一句话,如果是你特别看重、特别想持续使用的人才,就要创造所有机遇条件不要让关键人才离开。
 
那么,要如何留住关键人才?
 
第一,在行动上重视雇主品牌;
 
第二,持续创造新的成长机遇;
 
第三,公平与公正的心理感受;
 
第四,真正有竞争力的薪酬待遇;
 
第五,不断赋予新的成就感和竞争压力;
 
第六,建立起与其直接正相关的更大梦想。
 


总结一下,如何让关键人才与公司长期共舞呢?
 
①做响应者:营造氛围,让新加入者从积极响应开始;公司的资深者,需保持足够热忱。
 
②做追随者:若刚开始不熟悉公司的做事风格,先跟着公司大牛和身边很厉害的人一起向前走,跟上他们就是。
 
③做贡献者:在竞争和赛跑中,习惯全力去拼,实现脱颖而出,成为整个团队的实际贡献者。
 
④做引领者:用实力和业绩,奠定其在团队、在公司、在行业江湖的地位。成为真正的超级实力派,引领公司不断获得新成就!
 
企业家最主要的任务是什么?就是建立起一支招之能来、来之能战、战之必胜、胜而不骄、可持续发展的大的团队,这是我们做企业家的人一定要记住的核心使命和任务。